近期网上关于“如何对事业部（房地产、汽车4S店）进行经营分析管控？”这个话题很是火热，主编也是针对如何对事业部（房地产、汽车4S店）进行经营分析管控？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。
其实这不是特别难的呀。
集团总部对事业部（分支机构）的管控一般有财务管控和业务管控。在进行管控之前首先要确定这些分支机构的性质，如是利润中心，还是成本中心，还是收入中心，不同性质的分支机构所需要管控的关键性指标是不同的。要确定这些分支机构的关键性指标，如成本中心，最重要的指标是成本控制，还有品质和时效控制。
在确定分支机构的性质后，再决定是进行财务管控还是业务管控，财务管控和业务管控都有不同的等级，需要根据企业具体的情况进行确定。有的企业只是进行财务管控，有的企业财务管控和业务管控同时进行。
您上面没有提到财务管控，只是业务管控，这是不完善的，最松的管控都要进行财务管控，否则就很容易失控。
至于上面提到的，就属于业务管控的范畴了，其实很简单明了：
既然事业部有年度经营计划，也已做月度分解，那只在根据月度目标实行监督就可以了，如果能够分解到每周甚至到每天最好。一个项目到月尾才发现完成不了已经太迟了。只有实行实时监督才能在事中挽救。
当然，您监控的要是这些分支机构的关键性指标。有的企业最该管控的不管控，只是流于形式的管控是没有效果的。
至于如何进行监控，就属于具体的事务范围了，这些相信您是知道的，不再详细。
近年来随着国民经济的迅速发展、利学技术的进步，以及城市建设的不断扩大，房地产业也日益兴盛。房产公司所经营的价值少则数十万元多则十亿元的房产或地产是一项复杂的工作。管理中的任何细小漏洞都会造成数目可观的经济损失。如何优化房地产公司的经营管理，最大限度地提高管理效率和质量，减少人为因素造成的不必要损失，使房地产管理走上自动化、标准化、规范化和科学化的轨道，已成为亟待解决的问题。本文所探讨的房地产信息流程管理也正是为使房地产管理更加科学和规范。
一、房地产开发及其信息流程分析
1.开发流程及系统功能划分
房地产是一个产业链纵深、流程复杂的行业，房地产市场中存在着各种不同定位的企业，如开发商、建筑商、材料供应商、广告商、设计单位等等。房地产开发流程是从拿地前的.时示性分析报告到项目的研究设计再到施上，最后交付验收的一个持续性过程。房地产开发流程及系统功能划分如图1所示。
2.房地产信息流结构
通过图1，不难看出基本建设项目的主要参与方为建设单位、设计单位、施工单位，当然还有许多辅助单位参与如咨询公司、监理公司、建筑材料供应商、建筑设备租赁商、以及机电设备供应商，下面从这些方面考虑如何实现信息化，信息流结构如图2所示：
房地产作为一种特殊的商品，在物理上是很难移动的，在大范围的传播、营销和管理活动中，在大部分的商务活动中，只能利用各种形式的信息作为载体来代替实际的商品。在现代社会中，这些信息的表现形式可以是协议、楼书、各种广告、样板房、Interne唁息等。信息的快速流动可以促进实际的房地产商品在市场上的快速流通，提高房地产市场的效率，这些在三方之间不断交互的信息，实际上构成了在房地产市场中的一个重要的无形市场。
二、房地产信息流程管理的具体实施
1 实施中的方法论指导
在房地产信息流程管理具体实施中，应始终以一套科学的方法模式为指导，进而使其流程管理不悖于初始目标，这些方法模式即方法论。归纳而言，这主要包括:
①整体项目管理方法论。项目管理方法的目标是提供一个主体框架，使其能够对项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。
②应用系统实施方法论。应用系统实施方法论是经过复杂的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，它包含了所有不可缺少的步骤。因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施管理应用系统。
2 房地产信息流程管理的七个阶段，如图晰示。
①第一阶段，建立实施策略。主要从商务上和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标，这一阶段的工作，包括建立有公司领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训，具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。
②第二阶段，业务和数据流程分析。业务流程分析主要是了解业务的具体处理过程，对现行的管理模式进行详细的描述，发现和处理系统调查工作中的错误和疏漏，修改和删除原系统中不合理的部分。数据流程分析是把数据在组织内部的流动情况抽象出来，舍去了具体的组织机构、信息载体、处理工作、物资、材料等。单从数据流动过程来考察实际业务的处理模式，可以更多的借助于工PCR的形式来描述。
③第三阶段，设计解决方案。主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基木概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程提出解决方案。
④第四阶段，建立应用系统。木阶段需要根据前一阶段拟定的方案，对管理上或组织上)需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法?标准信息编码等。从软件上来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。
⑤第五阶段，文档编码。在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程等方面，也必须编写成或修改原来的制度、职责、流程图。
(6)第六阶段，系统切换。在这个阶段，为了减少系统实施时候的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已经文档化的流程，运行计算机进行测试，以证实其系统是基木可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多命令，来逐步地进行系统的切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可能更小些。
(7)第七阶段，运行维护。在运行一个阶段后，事实证明系统是安全、可靠的，那么可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高。
三、房地产信息流程管理还需要注意的几个问题
1 信息流程管理需要具有软件运行特点的管理制度配合
这里所谓的具有软件运行特点的管理制度，就是指能在一定程度上借鉴和适合软件编程思路的管理制度。这种制度主要体现在工作控制和人员操作流程管理上，有了这样的制度与软件配合使用，会使软件运用得更加科学、严谨，从而达到预期管理目标。计算机操作与手工操作有着巨大差91计算机操作可以数据共享，不必多人重复劳动计算机操作可以公式化计算，不必担心计算错W};计算机具有相当高的计算效率，可以节省大量劳动力;计算机能够保留操作痕迹，可以减轻手工阶段的监督投入;更重要的还有，计算机操作可以保证客观性，等等。鉴于两者的区别，我们在管理制度上需要作适应性调整，否则等于老牛拉汽车，不仅没有提高效率，反而会带来负面影响。尤其是在信息流程管理的初始阶段，经常会听到工作人员喊‘还不如手工操作效率高’，除了操作不熟练或者应用缺乏经验外，主要原因就是管理制度和以往的随意性工作思维没有跟上环境的变化。需要强调的是，除了这些基木的操作制度改变外，往往容易忽视的是软件功能延伸出来的管理功能，比如，软件的工作流技术需要流水化工作制度的配合。我们房产交易中心就深入地采用了流水化工作制度，一改以往的科室审批制度为业务大厅的流水化作业，极大地适应了现代化作业需要，同时也避免了效率低、丢失件、门槛多、不方便等手工制度下的弊端。再如，利用软件的公式化特性，我中心大胆采用决策与执行分离的制度，将决策灌输于软件，再通过软件来控制执行者，杜绝了权力集中、钻政策空子、制约脆弱等行政执法中普遍存在的不足，体现出巨大的管理威力。
2 应体现信息化在管理上的全面应用
有了合适的软件和管理制度后，还需要在工作管理中进行全面应用，才算是科学的信息流程管理。国内的微机网络运用绝大多数都是从局部应用开始的。比如，有的单位先实现财务电算化;有的先实现业务微机化;有的先实现政务管理微机化或者各项管理都实现了微机化操作，但软件系统彼此孤立，等等。这些都是从现实国情、经济条件等实际情况出发的常规做法，但这些单位都不能算做实现了信息化管理。信息化的对象是管理，只有将行政、业务、人事、财务等所有的管理项全方位实现微机网络化管理，而且要在统一构思的软件下各部分协调运作达到管理目标，才算得上是信息管理。有鉴于此，房产行业以及其他行业还有许多单位的“信息管理”，都有待于深层次开发和应用。
3 信息流程管理应是个长期过程
信息流程管理当前还有不少问题摆在面前。第一，许多房地产企业仍存在资金不足的因素，这种大投入需要逐步解决。第二，工作人员思想转变需要时间。当前许多企业工作人员甚至领导干部仍缺乏对信息流程管理的理解，甚至持抵制态度。第三，工作数据积累需要时间。第四，技术更新频繁，软、硬件需要随时间推移有计划地不断更新换代。第五，信息化是为了管理，信息系统需要随管理升级而不断发展。综合以上几点因素，房地产信息化管理都有必要长期坚持不懈，不断投入、逐步提升。
参考文献:
[1]李剑波汪永琳:基于管理的房地产信息系统设计田计算机技术与发展2006年明
[2]丽华:谈房地产档案信息的开发和利用[[J]中国科技信息2005年第24期
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